裁员，是今年游戏行业热门话题之一，头部大厂在降本增效，中腰部厂商动辄砍掉整个项目团队，寒冬似乎遍布整个游戏行业。但实际上在行业裁员浪潮的另一面，有部分企业却在低调发育趁机储备人才，麦吉太文（Magic Tavern）便是其中之一。
麦吉太文是一家成立于2013年的全球化游戏研发公司，由一群来自清华大学、纽约大学、新加坡国立大学、Google、EA等多处的行业老兵创办而成，如今在全球范围内已拥有超过一亿用户，月活跃玩家超过千万，旗下两款全新题材三消+游戏《Project Makeover》与《Matchington Mansion》，曾多次登上出海手游榜TOP30。
《Project Makeover》
产品层面不断突破的同时，麦吉太文今年在人才招聘的力度也更加积极。恰逢2023年秋招火热进行之际，游戏日报邀约到麦吉太文人力资源和行政负责人Sonya Sun，让她从专业的角度谈了谈在游戏行业大环境变化下，公司在校招以及人才储备上面的战略方针。
Sonya Sun告诉游戏日报，今年行业环境的变化，给他们带来的反而是正面影响，在行业裁员浪潮之下，社招方面有机会补充不少之前难招到的人才，甚至有些时候还会收到整个团队的简历。另外在校招方面，她表示今年的宗旨是只要符合公司要求的人才他们都要，希望在行业变化的大环境之下，招募到一批有潜力的好苗子进行长期培养，储备公司未来人才。
麦吉太文（Magic Tavern）人力资源和行政负责人Sonya Sun
采访中Sonya Sun还提到，游戏作为人文与科技有机结合的产物，需要的是坚守初心和具有匠心的从业者，麦吉太文希望能够找到“对味儿”的人才来进行培养。而在针对具体的校招员工培养方面，她也透露在麦吉太文内部，校招生入职之后会先进入到各岗位的中台进行培养，经过统一的校招生项目培养后，会再根据同学及部门的意愿，进入项目组。
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本期嘉宾为麦吉太文（Magic Tavern）人力资源和行政负责人Sonya Sun
以下为经过整理后的采访原文：
游戏日报：感谢接受游戏日报采访，首先麻烦介绍下今年公司的校招计划。
Sonya Sun：我们2023届秋招已经启动，本次的校招会分成两个项目：一是常规的校招，补充我们各岗位的日常空缺；第二个项目是游戏策划管培生，这个项目是轮岗培养项目，希望找到喜欢游戏，又有好奇心的年轻人培养成综合的游戏产品人才。
我们在计划今年校招规模时，唯一的宗旨就是只要符合要求的人，我们都要。但其中“策划管培生”的要求还是比较高，我们希望选上的都是在游戏上已经有较深的体验，是可以互相对话的伙伴，便于我们精准培养。
游戏日报：可以讲讲当下公司的人才储备战略吗？ 行业大环境的变化对我们产生了哪些影响？
Sonya Sun：首先我们今年的招聘动作比往年更积极，持续吸纳优秀人才的战略更加坚定，另外从今年开始，我们更注重产品人才综合能力的培养。
今年行业大环境的变化某种程度上给我们带来的是正面影响，很多公司因为市场环境的变化，在年初启动的计划到了年中不得不终止，团队解散这样的现象也并不少见。借着这个变化，我们有机会收到整个团队的简历，而且简历质量也不错，这也为我们补充了不少之前难以见到的社招人才；同时我们认为通过校招招募到一批有潜力的好苗子，长期培养，为公司未来几年布局产品人才，整体而言今年是一个不错的时机。
麦吉太文公司内部环境
游戏日报：您认为我们公司或者说整个游戏行业，目前最稀缺的是哪类人才？我们是怎么针对性去找到这些目标人才的，用什么来吸引他们加入公司？
Sonya Sun：这个我只能谈谈个人的看法，我认为游戏产品是人文和科技的有机结合，产品制作人通过技术，把想表达的情绪、概念、故事等等传递出去。从根本上讲，它是一个精致内容产品，而用户对美好内容的要求从来都不低，没有初心和匠心是做不了大成的。
我们希望找到那些有自己明确的坚持，真正热爱游戏且认可游戏能传递价值的人，我们是一家沉得住的公司，CEO很清楚什么对公司是对的，什么是错的，不会因为市场的变化打乱步伐。在这样的环境中我们会尽可能地让员工得到充分的发挥，在多元和包容的文化下，鼓励员工大胆表达，不给自己设限。
有很多同学在持续高速地成长，承担了越来越重的责任，也有一些优秀的同学在工作中重新发现了自己的“真爱”，顺利完成了转岗。我们希望通过这些为真正喜欢游戏的人才提供好的工作机会，让他们和公司一起和欧美选手在全球赛场上过招。
游戏日报：今年我们公司招聘的主要岗位方向是什么？和前两年相比，招聘目标有什么变化？
Sonya Sun：今年程序、策划、美术、运营方面的优秀人才还是我们招聘的主要方向，和前两年相比，接下来我们更看重候选人底层的特质。我们认为具备这三种特质的候选人，将有更大的可能在MT持续发展。
1、聪明，这里指的不是小聪明，而是具备深入探究问题的意愿和能力；
2、抗压，有韧劲，打不倒，因为对未来有想象力，心中有信念支撑TA克服困难；
3、有热情，有渴望，持续自驱，才能不断发展。
麦吉太文公司内部环境
游戏日报：目前公司的新员工校招和社招占比情况如何？从后续在公司的成长来看有没有区别？
Sonya Sun：目前社招还是更多一些，校招我们综合考虑几个方面的因素做计划，一是这个部门有没有过成功培养校招苗子的先例；二是部门的人力是否有一定的富余，校招培养要做的好，很牵扯精力。校招是公司拿着验证过的成功经验，定向培养人才，他们站在前人的肩膀上，起步更快；但整个职业生涯应该是一场长跑，后面能不能继续保持优势，要看的综合素质还很多。
游戏日报：在目前出海是行业大趋势的背景下，公司在招聘这方面的人才难度是否有变化？公司的应对策略是怎样的？
Sonya Sun：我们以前是招不到拿来就能用的人，因为之前大家对于出海休闲产品没那么关注，没有现成经验的人。这两年大家开始注意到它的商业价值，做出海、做休闲的人都多起来了，对我们来说，意味着人才池更大了，人才的涌入才是推动一个产业良性发展的动力。
麦吉太文公司内部环境
游戏日报：除了行业环境，新一代员工在理念习惯上也有明显变化，这对于我们员工建设有没有什么影响？我们是怎么去针对性引导改变的？
Sonya Sun：我理解，每一代年轻人还是有很多的共性，比如工作3年以内的人更希望工作能力被认可；再往后，希望被看见，有更大的施展舞台等等。这一代年轻人的成长阶段，经济有了快速的发展，社会更包容了，所以他们的个性得到了很好的彰显，我觉得是好的。他们追求自我的实现，不喜欢约束，希望表达观点和看法，实现自我独立个体价值。
我们公司有几个特点是特别适合年轻人的：第一是我们保护年轻人的个性表达。公司有100多个兴趣社团，主流社团都得到了资金支持。连会议室的名字和装修风格，都由员工提名；另外，我们会给一个比较宽松的发挥空间，一般公司招岗位都是写个JD去招聘，这属于公司定义了职位。
但我们的很多岗位，只有一个大框架，员工来了以后，通过深入的体验，会提出自己对这个岗位功能的补充，甚至是新的定义，他会自下而上提出和上级共创出工作的价值。这一点是年轻人特别欢迎的。
讲个比较好玩的事情，我们公司的弱关系组织也能有很高的产出。什么叫弱关系组织，我们可以简单理解为没有老板定明确KPI，也没有上下级汇报关系的组织，比如兴趣社团算一个，临时组建的民间小组也算。据我所知公司有些Club经常讨论到深夜，还有员工自发组织了做小游戏的比赛，获奖的人请大家吃饭；去年我们临时组了个小队去外面参加了亚马逊的一个比赛还拿了冠军；弱关系组织能有好的产出，说明我们组织的活力还是挺大的。
麦吉太文公司内部环境
游戏日报：入职后的前几年对未来发展很重要，我们公司都会给新员工哪些支持和机会？您建议他们1-3年内主要关注什么才能有更好的发展？
Sonya Sun：新员工入职头三年，最重要的三件事是：快速融入，业务过硬，正向输出。因此我们也会从这三个方面给新员工支持。
首先从新员工入职到转正期间，HR会通过一系列的举措帮助新员工融入，除了一些常规的支持动作，我们还设置了模拟游戏场景的“新手村”工具，为员工提供入职公司之后必备的工作学习生活攻略，并方便新员工和上级一起制订转正前需要打卡的任务。对于校招新员工，公司还设置了“双导师”机制，由一位业务导师+一位HR导师的配置，帮助年轻人在工作技能提升和精神思想融入上更顺利地在职场上快速成长。另外员工在入职后第一年，可以报名参加“CEO的餐桌”活动，就有机会和CEO面对面交流自己的疑惑或想法体会。
其次，麦吉太文是一家尊重专业崇尚学习的公司，因此公司的业务专家对各个专业类别制定了能力标准，为新员工在业务能力上的不断提升提供了指引，公司还鼓励内部“互相开小灶”的行为，新员工在入职后能听到很多优秀同事的专业经验分享，而公司也会通过提供培训学习机会等激励方式奖励那些积极为他人分享经验的员工，从而打造一个知识沉淀经验传承的组织氛围，帮助新员工能够在头三年达到专业达标业务过硬的要求。
第三，我们鼓励员工积极对他人产生正面影响力，这个输出的过程，也是让员工再度产生自信，面向更大舞台的基础。影响力的基础是你在自己的业务领域上能力和为人都是靠谱的、令人信得过的，在这个基础上，公司鼓励在边界模糊的地带向前一步。因此公司的岗位职责相对来说比较灵活，不会限制员工只能做什么而不能做什么。
现在我们有一些虚拟项目小组是由年轻的新员工作为项目经理在推动，年轻人也可以自己发起一些兴趣小组，比如读书群、工具研究群、技术分享群、游戏探讨群等等。在内部WIKI上大家还可以建立自己的主页发表自己的见解，还有机会直接敲开CEO的门，去面对面沟通，这些都是公司为员工建立正面影响力所提供的支持和机会。
麦吉太文公司内部“零食区”
游戏日报：人才培养的高成本和行业人才流动快的矛盾，我们公司是怎么解决的？您对这个现状有什么想要呼吁行业一起改变的吗？
Sonya Sun：对于这个矛盾，首先我们要思考一个问题：我们是否招到了对的人？如果不是，那么快速纠错对组织对员工来说都是好事。据我观察到的情况看，各家公司那些最后发展得很好的人才，通常都是和这家公司“对味儿”、并且能沉下心来专注地为公司做出成果的人，而公司也很愿意为这样的人才提供发展机会。
如果人对了，我们就要考虑在培养人才的同时我们是否为TA提供了实现自我价值的机会。人才培养的成本确实不低，但更重要的是成本投在哪里了？成年人能力的提升仅仅通过上几堂培训课、或者找几个专家手把手指导这种单方面输入的方式有效果但不明显，更重要的是要回到工作上，学到的东西在工作上有没有机会实践？组织是否允许一定程度的试错？上级有没有及时给反馈和辅导？失败了有没有及时复盘沉淀经验避免反复踩坑？这些才是人才培养需要投入更多的地方。
因此我们不要等着人ready了才赋予TA职责，人才的成长就是需要通过承担责任来实现的，这些都是麦吉太文要加大力度的方向。如果我们所培养的人才在行业中都能成为抢手的资源，那某种角度上是我们的成功。至于这种现状，我想有一部分是大环境的影响，但我们也要坚定初心，不随波逐流被推着走。人才的培养从来不是一件立竿见影的事，对于公司业务有重要影响的人才，我们需要有耐心给一些时间帮助他们成长。
